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導入事例

事例
上級管理職の登用検討
導入企業
大手流通C社
課題
役職者登用が属人的で、真に実力がある人材の発掘、育成が困難であった
解決後
役職者の要件定義に基づき、健全かつ客観的な登用検討を実現しました

導入前の課題
属人的な人事活動の弊害

① “個人の主観”に偏る人事活動

急激な成長を遂げた大手・流通会社では、求めるべき人材要件が整理されておらず、上級・中級管理職の登用判断の根拠が薄く、個人の主観や嗜好にとらわれる傾向にありました。

② 求める人材のコンセンサスが不在

人材要件の共通認識が不在であったため、客観的な任用の協議のみならず、社員の自発的なキャリア検討や、発掘・育成施策の検討が困難な状況でした。

③ 根拠に基づく人事活動を目指して

客観的・科学的な根拠に基づいた人事活動を目指したPJを発足。人と職を把握し、適切な任用を実現するしくみづくりを目指すという、経営と現場の合意を得ました。

導入時のソリューション
求める要件と適性を見える化

④ 調査に基づく人材要件の言語化

そこでまず、役員や部門長、あるいは優績者等、キーパーソンを対象とした調査を実施。
彼らが保持する性格や能力、行動の分析によって、求める人材要件を言語化しました。

⑤ 役職者としての素質と行動を測定

言語化された要件に基づき、性格と能力の側面から役職者としての素質を、また行動の側面から役職者として必要となるマネジメント行動が体現され始めているかどうかを、測定しました。

⑥ 現職および上位役職の適性を見える化

測定したデータを統合し、対象者の現職における適性と、上位役職における適性を算出。
見える化のしくみづくりによって、任用の妥当性を検討する根拠を準備しました。

導入後の成果・検証
新たな人材の流れづくりへ

⑦ 任用会議での闊達な協議形成

上級管理職の任用を検討・決定する会議で、見える化の結果を共有。
これまでの極めて属人的な推薦から、客観的な根拠に基づいた協議が、闊達に交わされる状態になりました。

⑧ 自発的で計画的なキャリア形成と支援へ

上位役職で求められる要件が明示されたことで、社員の自発的なキャリア検討と自己形成の取り組みが、また人事部による計画的なキャリア形成支援が進み始めました。

⑨ 意図的・計画的な人材輩出の流れ

上級管理職のみならず、中間管理職を含めた登用候補者の育成や発掘に取り組み、より意図的かつ計画的な、求める人材を輩出する流れづくりに、取り組み始めています。

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