語り手
| 法政大学経営学部教授 |
長岡 健 氏 |
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東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒、英国ランカスター大学マネジメントスクール博士課程終了（Ph.D. in Management Learning）。専攻は組織社会学、ポストモダン・エスノグラフィー。「学習と組織」をめぐるステークホルダーの行動や言説を、社会理論、学習理論、コミュニケーション論の視点から読み解いていくことを研究テーマとする。アンラーニング、サードプレイス、ワークショップ、エスノグラフィーといった概念を手がかりとして、「創造的なコラボレーション」の新たな意味と可能性を探るプロジェクトを展開中。共著に『企業内人材育成入門』『ダイアローグ 対話する組織』などがある。
インタビュアー
| 株式会社イー・ファルコン専務取締役 |
吉田 聡 |
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1984年慶應義塾大学経済学部卒。都市銀行で勤務後、生活雑貨製造卸売の会社経営を経て2003年よりイー・ファルコンにジョイント。金融、商品開発、マーケティング、システム開発、データサイエンス、人材事業と幅広いキャリアから人と組織の成長を支援する。日本生産性本部認定経営コンサルタント
※登場する方の所属企業、役職等は当時のものとなります。
１．学生の成長 ～越境するゼミ～
―今回インタビューのために場所をお借りしたCafe Katyは、長岡さんが初めてカフェゼミという社会人も参加できるオープンなゼミを開催した場所でもあります。カフェを使ってゼミをしようと考えたのはなぜですか。現在の学生像と合わせて教えてください。
ここ数年、ゼミの学生がアクティブラーニングに惰性的なってきていると感じていました。「与えられた問題を解決する」ことに機械的に対応していて、僕が学生時代に刺激を受けたアクティブラーニングの醍醐味を、どうも楽しんでいないようだ、と。
そんな時、あるワークショップの主催者から学生に手伝いに来てほしいと言われました。ゼミでの学生たちはあまり活動的に見えなかったので、大して期待せず送り出したんですが、当日になってびっくりしました。ゼミで見せたこともないような楽しそうな表情をしていたんです。見知らぬ人たちとすごく楽しそう話していて、イキイキと動いている。話を聞いたら「見知らぬ人と話すのが楽しい。会ったこともないいろんな人から話を聞けるなんて、面白いですよ」と言われました。そこで気がつきました。僕は「修羅場をくぐってやりきる」という側面ばかりを意識してアクティブラーニングを見ていて、昔の自分が味わっていた「世界が広がる経験にわくわくする醍醐味」をすっかり忘れていたんです。
それで決断しました。「もう修羅場体験はいらない。越境だ！ 見知らぬ人に会いに行けばそれでいい」と。それ以来ゼミのやり方を一新しました。指導教員は周りの人と出会う環境を学生たちに作ってあげるだけでいいじゃないか、という意識でやってみると、学生たちがどんどん動き出すんですよ。
そのうち学生が「知り合った人をゼミに呼びたい、みんなに話を聞かせてあげたい」と言い始めたんです。じゃあ、ゼミ生だけじゃなく、多くの人が来やすいようにカフェでゼミをやろう、ということでカフェゼミを始めました。
―子ども時代に「世界を広げる出会い」があって、学生時代にアクティブラーニングというより洗練された学びのメソッドへと進んでいったのが、原点に戻ってきている感じがしますね。
教員はつい学生を囲い込みたくなってしまうけれど、もう「ゼミだけがアクティブラーニングの場」という時代ではないので、アクティブラーニングより一段メタなレベルにある学習システム――学ぶ側がいくつものプログラムを並列的、重層的に渡り歩きながら学んでいくことができる「学習のエコシステム」――を作らなければいけないと思うんです。
若者たちがこうしたエコシステムでの学びを進めることで、我々の年代ではなかなか上手くいかないオープンイノベーションの動きも、変わってくるんじゃないかと思っています。そもそも多くの人は、学生時代には「ひとつのゼミ」での閉じた活動しか経験していない、社会人になっても「ひとつの会社」での閉じた活動しか経験していない。そんな状況でオープンイノベーションを上手くやろうなんて無理な話ですよ。
同志社女子大学の上田信行先生は、学びには4つのモード（Learning as getting, Learning as making, Learning as entertaining, Learning as changing）があるとおっしゃっています。知識やスキルを得ることだけが学習ではないことに若い人たちが気づき、多様なスタイルの学びを並列的、重層的に経験していけるようになるといいですね。
―ご病気をなさった経験も、学生たちへの向き合い方に大きくかかわっているのではありませんか。
2014年冬に食道がんが見つかり、手術をして1年後くらいに復帰しましたが、確かにその後、学生とのかかわり方は大きく変わりました。今まで、教育者としての僕は頑張っている自分を学生に見せようとしていた。要するに、自分自身が強いロールモデルになり、学生たちを引っ張るというやり方しか知らなかったんです。ところが病気になって、もうそんな自分を見せられない。「こんな状態でどうやったら学生たちを支援できるんだろう」ということに悩んでいる中で、「強いロールモデル」の問題点にも気づくようになりました。
―一生懸命にかかわっているつもりなんだけど、その背景にあるその人の成功体験が無言の圧力・強制力になって相手に伝わっていることもありますよね。
そうですね。ロールモデルになることは確かにいいことですが、そうでないやり方ができるようになったとき、本当の意味でのコーチングが達成されるんじゃないかと思います。
実際、企業の人材育成を見ると、以前の僕のようなやり方、つまり、「強いロールモデル」になっている人が多いんじゃないかと思います。すごくやる気があって、アイデアも知識もあって、めちゃくちゃ働いている人が多いですよね。そんな人たちが「こんなプログラムをやろう！」「頑張れよ！」と言ったときに若い人たちはどう思うんだろう。それが重圧になっているかもしれないということに、病気になってから気づき始めました。
―その人に向き合って、その人の強みやよさを引き出していこうとするときには、一度自分のやり方や成功体験を点検してみないと危険かもしれません。
２．成長と組織 ～「組織のための学び」からの脱却～
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―長岡さんの専門である産業組織と成長についてうかがいます。産業組織がどうやって人を育てていくのかについては、現在もいろいろな議論があると思います。多様な人々が活躍できる状況が求められる一方で、強いロールモデルを軸にしたやり方も根強いですよね。
企業の中での成長・学びについて考える時、大きな問題となるのは、「学び」と聞くとそれだけで「よいもの」だと思ってしまうこと。それは大きな間違いです。
例えば、隠蔽体質のある非常に古い企業に、組織改革に燃える新人が入社したとします。その新人は隠蔽体質の改善を目指して様々な努力をしたり、そのために必要な知識を身につけるために社外のワークショップに参加したりします。私たちは当然、その新人を「頑張っているな」と評価しますよね。でもその企業内の人々は、「余計なことはやめて、早くうちのやり方覚えろよ」と思うのではありませんか。つまり、知識を得たり、ふるまい方を変えても、それだけでは「成長した」と認められるわけではありません。組織の中では、新人の行動変化が、正当な権力を持った評価者にメリットをもたらした時に初めて、「この新人は学んだね」と言われるんです。
同じように、企業の人材育成担当者が「うちの新人、全然学んでないよ」と思ったとしても、育成担当者の目に学んでいないように「見える」だけなのかもしれません。その新人は本当は怠けているわけではないかもしれない。実際は成長しているのだけれど、成長の方向が、たまたま育成担当者が想定したものと違っているだけじゃないのか？
もしかしたら新人は、評価者の目に映らないところで、会社の将来にとってすごくメリットになる可能性を秘めた活動に取り組んでいるかもしれません。
―外にいろいろな接点を持っている社員が、あるとき突然、企業にとって重要な意味を持つことはよくありますよね。社員の外部での学びもまた、そうした大きな可能性を秘めているということですね。
だからこそ人材育成担当者は「自分がコントロールできることはかなり限られていて、新人たちはその範囲を超えた幅広い活動をしている」という前提で考えるべきです。会社の業績に即座には直結しない活動を自由にやらせる環境をつくることは、企業にとっても大切だと思います。
しかし、現在の人材育成担当者がそういった発想をするのは難しい。その理由は、組織と市場の違いから来ていると思います。
伝統的に、市場では相手（顧客）を100％制御することはできないという前提で戦略を立てます。一方で、組織内では100％物事をコントロールするという前提の戦略を立ててしまう。伝統的な組織内部のスタッフとして働く人材育成担当者は後者のやり方に慣れていますが、組織の活動がオープンになっていく今日の状況では、社員の行動は制御しきれないということです。だから、組織のメンバーに対しても、市場（マーケット）を相手にした活動のような発想を取り入れながら、対応していくことが重要になってきます。
―外に目を向けさせて、かつ成果ではなく学ぶ姿勢・態度を培っていく仕組みづくりが必要なとき、一番大きな障害になっていくものとは何でしょうか。
人材育成担当者の立場に立ってみると、一方で「主体的に学びなさい」と社員を煽りつつ、もう一方で会社のために社員の学習成果を利用しなければならない利益相反に直面している苦しさがあります。それを解決するには、ビジネスパーソンが企業の影響外で学ぶこと――僕はこれを「自腹モデル」と呼んでいるのですが――を支援する仕組みを、企業の外に作らなければなりません。企業外の支援システムがあって初めて、このモデルは上手く回っていくんじゃないかと思います。
―企業の中で働いているひとりひとりの自覚が求められますね。これから先を見据えたとき、社員たちはまず何に気をつけたらいいのでしょうか？
基本的には自腹で学ぶこと。そして自分の学んでいることと、会社のやってほしいことが利益相反であることを受け入れないといけません。ひとりひとりが自立した人間として、自分の学びと会社の求める学びを調整していくことが必要です。
そして僕は、人材育成担当者とは違うメタな視点から、若い人たちが自腹で学ぶエコシステムを社会として作っていきたいと考えています。
―日本は一度卒業したらずっと社会人・企業人として働くことが多いですが、外国では一度働いた人も大学に戻って学び直したりします。そんな状態も、日本の目指す姿のひとつかもしれません。
長期的な成長を実現するためには、学習者自身が学習のエコシステムを意識しなければいけません。迷ったときに相談できるアドバイザーやメンターが存在する広いネットワーク（ビッグクラウドグループ）を構築していくことが大切です。そして、そのような意識を大学生のうちから持つことがすごく大事だと思っています。
―社会人になってからネットワークを作ろうとすると、どうしても「どんな成果が期待できるのか」「自分にとってプラスになるか」という目的指向になってしまうんですよね。学生時代に自然にネットワークをつくる術が身についていれば、損得なしに周りに機会を作っていけるのではないかと思います。
そう、今必要とされているのは「短期的な目的指向ではない学習活動」をどうやって支援していくかなんです。僕はこれを越境活動と呼んでいて、ゼミの学生には「卒業するまでに関心のある分野を10個見つけなさい。そのために、まだ興味を持っていない分野の活動に8割の時間を使うべき」と言っています。興味のないことにも時間を割く習慣をつけさせるんです。学生たちには「企業に入ってからも、活動の3割は越境に当てるべき」とも言っています。そうしないと、本人も企業全体も変化の激しいこれからの時代についていけないと思うんですよ。
―そうやってきた学生は、社会に出てからも自分の世界を広げていけることは間違いないですね。実際に自分の世界を広げてみようと言っても、やり方がわからない人は多いです。
先日も若い人に「越境の意義はわかったが、やり方がわからない」「僕が行っても何も話せないのに、ワークショップなどに参加してもいいんでしょうか……」と言われました。「面白い話をしよう」「受け入れられよう」という目標達成の習慣が身についてしまっているんですね。世界の広げ方を、行動の身体知として若いうちに身につけてほしいなと思います。
―社会に出てからも、その習慣を身につけられるような支援があるといいですね。
予告
イー・ファルコンでは「企業で成長し続ける人とはどんな人なのか」という問題提起のもと、成長の理由・因果を解き明かす成長の因果解明プロジェクトに取り組んでいます。近日中にスペシャルサイトを開設しますのでお楽しみにお待ちください。
