導入事例インタビュー
主な事業は、豊富なノウハウやアイデアから生まれた、企業の生産性向上を支援する販売管理・在庫管理パッケージソフト「楽商」シリーズの企画・開発・販売・運用サポートを通じた業務改善支援です。
首都圏の中小企業を中心に、これまで全国1,000社以上にシステム導入実績があり、BtoBの卸売業を中心に様々な業種（自動車販売業、医療関係、食品関係、製造業、アパレル業など）でご利用いただいております。また、システムのご提案から導入後のサポートまでを全て担当することにより、お客様のお悩みをパートナーとして共に解決しています。
エンジニア出身の教育担当が挑む、新卒に寄り添う組織への変革
はじめに、事業内容の説明と自己紹介をお願いします。
寺田様
事業内容は、自社のブランドである「楽商」の販売管理・在庫管理のパッケージシステムの開発・販売・サポートを主軸に行っています。ネットワーク構築からITシステムの導入、保守までをワンストップで提供している独立系のソフトウェアベンダーです。
ミッションとして「中小企業の想いを情報技術でカタチにする」と掲げています。日本経済を支える多くの中小企業様と協力し、「ワクワク働ける会社・社会を創る」というビジョンの実現を目指しています。
私は新卒でエンジニアとして入社し、自社パッケージの開発やお客様へのシステム導入、運用支援をメインに行っていました。
10年ほど前に社長の交代を機に、「若手にしっかりとした教育を行い、お客様に安心いただける品質を提供する」という方針が強化され、研修担当になりました。それまでは即現場配属が基本でしたが、現場の受け入れ態勢を整え、新人の着実な成長を促すため、現在は半年間の研修制度を設けています。
私自身の現場での経験を活かし、新人が現場で自走できる状態をゴールに育成に携わっています。
松澤様
私は新卒入社時から管理部に所属しており、主に社内の販売管理業務をメインとして、総務や経理など、幅広く担当しています。1年目の冬から採用にも携わり、座談会、オフィス見学案内や学生フォローを担当しています。
新卒採用でのご利用において、どのような「人材像」を求めていらっしゃいますか？
寺田様
大きく3つあります。
まず1つ目は、「チームで作り上げる文化に馴染める方」です。弊社では、客先常駐や外部出向は一切なく、自社拠点でチームメンバーと共に業務を行います。
また、中途社員はほとんどおらず、エンジニアに至っては9割以上が新卒入社です。新卒からプロフェッショナルへ育つためには、弊社の研修制度に馴染んで着実に成長していける方や、若手からベテランまでが共有している文化や哲学に共感し、一緒に歩んでいける方、また、先輩社員も面倒見がいい人が多いので、きちんとフォローし合える方を求めています。
御社はチームでの開発を徹底されているのですね。では、2つ目は何でしょうか？
寺田様
2つ目は、「お客様と長く伴走する」という姿勢です。 自社パッケージ「楽商」は売ったら終わりではなく、その後のアフターフォローを行っています。実際、10年、20年と使い続けてくださるお客様も多く、お客様と共に成長していくという感覚があります。
そのため、お客様に寄り添い、親身になれる面倒見のよさを持っているかどうかは重視していますね。
作るだけでなく、その後の関係性が重要ということですね。最後の3つ目は何でしょうか？
寺田様
3つ目は、「柔軟な発想でお客様の業務改善ができる方」です。システムは、お客様の手元に届き、使われ続けることで初めて本来の価値が生まれるものですので、作ることよりも使い続けていただくことに重きを置いています。
現在は、コアとなる「楽商」を軸にしつつ、他社のサービスと連携しながらシステム導入を進めていくので、販売管理の枠組みにとらわれず、お客様の業務をより良くするために何ができるかを柔軟に考え、形にしていける方を求めています。
これら3つを、入社していただきたい方の大きな軸として考えています。
準備された回答の先にある、学生の「素顔」に出会う。適性検査を対話のヒントに変える極意
昔から続く文化やチーム活動を大切にされているのですね。そのあたりが定着率の高さにもつながっているのでしょうか？
寺田様
そうですね、3年以内離職率はほぼゼロです。達成要因の1つは当社の考えにマッチする方にきていただいていること。もう1つは、最終面接での会社見学や若手社員との座談会を通して、会社の雰囲気を直接肌で感じてもらっていることです。入社前に、この空気感が合うという納得感を持ってもらうことが、高い定着率に繋がっています。
面接では、「コミュニケーションシート」を準備いただき、学生時代にどういうことをやってきたか、自分の趣味、思い出に残ってることなどを話していただきます。なので、面接に関しても形式ばったやり取りよりも、雑談ベースでナチュラルな学生の素顔を見るということを重視してます。
学生さんからは「自分のことをちゃんと見てくれる企業だと感じたから決めた」と言われることもあります。実績などの表面的なことだけでなく、どういう考えでその行動をとったのかという点を重視しながら面接を行っています。
面接は「ジャッジ」ではなく、対話を深め相手を知る「理解」の場。
面接での対話に加えて、適性検査の結果はどのように掛け合わせて活用されているのでしょうか？
寺田様
適性検査に関していえば、落とすための資料ではなく、その人を理解するための資料として扱っています。能力テストに関しては一定の基準を設けていますが、性格診断の数値が良いか悪いかで不採用にするということはありません。
ただ、面接する際に「こういう特性が出てるな」というところがうちとマッチするかの確認に使っています。eF-1Gは、自己評価を定量的なデータとして可視化してくれるツールですよね。なので私は「自分はこういうふうに思っている」というメッセージの発信だと思っているんです。それと面接でのエピソードが一致しているかどうかを見ています。
例えば「主体性」が高く出ているのに具体的なエピソードが出てこない場合、自己表現が苦手で言えないだけなのか、それとも、本人はやっているつもりでも客観的にはそうではないのか判断しています。そのため、「主体的に取り組んだことはありますか？」「その行動にはどういう思いがありましたか？」といった質問を投げかけて実際の状況を確認し、答え合わせのように使っています。
点数だけでジャッジせず、対話を通じてその人の本質や可能性を見出しに行くんですね。まさに私たちが掲げる「ポテンシャル・ディスカバリー」を体現していただいており、理想的な形で活用いただけて光栄です。
数値の「凸凹」から、言葉の裏付けとなる「具体的なアクション」を読み解く
寺田様
それぞれの項目に対して、他人との比較はしませんが、本人の中では比較します。私自身が受検した際、結果が全体的にフラットですが、特定の部分だけが低く出ていました。実際に「自分はここを重視していないな」という項目だったので、合っていました。なので、その人が何を重視して行動するのか、あるいは何を重視していないのかを見極めることを、面接では意識しています。
高い部分だけでなく、低い部分にも「その人の価値観」が表れるのですね。逆に、高く出ている項目についてはどのように深掘りされていますか？
寺田様
例えば「能力を発揮するのが得意」という傾向が出ているなら、実際に勉強して能力を高めようとするアクションが伴っているか、アウトプットに繋がっているかを確認します。
特に自社とのマッチングにおいては、「誠実さ」や「責任感」を意識しています。これらの数値が実際に高いか、そして高い場合には、それを裏付ける具体的なアクションがあるかどうかを確認しています。
職種によっても、データの出方に傾向の違いはあるのでしょうか？
寺田様
そうですね。営業とSEの両方を採用していますが、営業はグラフの円が大きめに出て、SEは小さめに出る傾向があります。なので、円の大きさそのもので良し悪しを判断することはしていません。
ただ、小さいなりにも高い数値があれば、「全体的な自己評価は控えめだけど、ここには自信があるんだな」と捉えられますし、逆に大きくても凹んでいる部分があれば、「ここは本人的に自信がないところなんだな」といった具合に、その人の中での相対評価を見るための指標として活用しています。
松澤様
私はOfferBoxのスカウト業務を担当しているのですが、その際にeF-1Gを活用しています。
例えば、「お客様から評価されること」が仕事のモチベーションになっている学生さんには、「お客様と直接コミュニケーションをとる業務が多いので、そこにやりがいを感じながら働けると思います」といったメッセージを送ると、学生さんからの反応も良くなっていると実感しています。
あとは、仕事の動機の結果で「報酬系」が高いなど、うちの社風にはあまり合わなそうな学生さんを事前に見極め、より相性の良い学生さんに対象を絞り込むためにも活用しています。
内定承諾率9割の根底にあるマッチング。eF-1Gで可視化する社風への適合性がミスマッチを防ぐ
採用後の定着率も素晴らしいですが、内定承諾率もかなり高いですね。
寺田様
承諾率は、8割から9割くらいです。そもそも大量採用はしていなくて、採用数は最近5〜6人に増えました。辞める人も少ないので、基本的には採用計画通りの人数しか内定は出さないようにしています。
あと、これは印象的なエピソードなのですが、公務員志望の学生に5月頃に内定を出した際、「公務員試験が終わるまで返事を待ってもらえませんか」と相談されたので、「いいですよ、待っています」と伝えました。結局その子は公務員試験を受けたものの、面接の雰囲気が合わなかったらしく、「やっぱり御社がいいです」とうちにきてくれました。学生さんの意志や行動をある程度重視するという部分はありますね。
自社とのマッチングで意識的に見られている「誠実さ」などの高さが、入社後の活躍にどう結びついているか、具体的な実感を教えていただけますでしょうか？
寺田様
弊社は育成に力をいれていますが、それに対して、自分の力として吸収しようと真摯に取り組めるかどうか、困った時に先輩を頼れるかという姿勢は重要です。
「責任感」も非常に重要だと考えています。弊社の働き方は割と自由で、出社するか在宅勤務をするかどうかも本人の判断に任せています。出勤時も時差出勤制度があり、出社時間を自分で選べるようになっていますが、仕事の内容に合わせて自分できちんと選択・行動できることが求められます。やはり「誠実さ」や「真摯に取り組む姿勢」が高くないと、うちのような自由な環境で適応するのは難しいかなと思います。
現場の「手探り」を「確信」に変えるデータ共有。eF-1Gを起点に社員の自律的な成長と交流を加速させる
既存社員の方への活用と、期待されている効果を教えていただけますか？
寺田様
活用については、2つの軸でお話しするのがいいかなと思います。
1つ目は、配属先への情報共有です。
私が現場にいた頃、新人の情報がなく手探りで行っていた経験があったので、性格面の特徴把握のための客観的なデータとして「メインシート」と「配属先向けシート」を共有しています。これに加えて、外部研修の評価、さらに私が研修を通して見た本人の様子という3つの視点をセットで現場に共有しています。
3年間で一人前になってほしいという目標があるので、本人が早期に活躍できる環境づくりを意識しています。
結果の共有に関しては、現場側も最初はデータだけ見てもピンときていませんでしたが、新入社員の育成を通じて、「あ、この傾向は確かに当たっているな」と実感するようになり、自分の結果も気になり始める人が出てきています。
以前は受検に対してそれほど積極的ではなかった社員から、「新人の結果が興味深いね。私のも見せてくれない？」と声をかけられることがありました。
既存社員の受検は任意としているため、当時はまだデータがないことを伝えたのですが、「それなら今度は自分も受けてみようかな」と前向きな反応が返ってきました。新人の変化を目の当たりにしたことで、データが持つ価値に、既存のメンバーも主体的な興味を持ち始めてくれています。
文化として強制的にやらせるというのはなるべくしないので、自分から興味を持って主体的に進んでくれるのが、一番ベターな形だと思っています。
2つ目は、希望者への定期的なキャリアコンサルティングでの活用です。面談では、日々の仕事ぶりからも見える本人が強みだと感じている部分と、適性検査の結果から見える自分自身をどう捉えているか、この2つの観点から対話をしています。本人の主観と適性検査の結果が異なる場合もありますが、自分自身の現状を正しく、かつ納得感を持って認識するための材料にしています。
「8タイプ」を組織の共通言語に。変化を楽しみ、相互理解を深めるツールとしての活用
寺田様
あと、これは今後もっと活用していきたい部分なのですが、「8タイプ」についてです。環境や業務によって適性検査の結果って変わりやすいのかなと思っています。
私は元々、「空気が読めるタイプ（CL3）」だったんです。うちのエンジニアは「空気が読めるタイプ（CL3）」がすごく多いのですが、そのタイプばかりが集まると、会議が全く進まないということが起きやすいんですね。しょうがなく、主体的に話を進めていく機会が増えてきてたせいか「バランスがとれるタイプ（CL1）」に変わっていました。
松澤様
私は入社当時は「空気が読めるタイプ（CL3）」でしたが、今は「周りをサポートするタイプ（CL8）」に変わりました。
以前は、誰かが決めた流れについていくことが多かったんですが、次第に任される業務が増えてきました。仕事をしていく中で、自分からもっとオープンに関わっていかなければいけないという意識の変化があったのも大きかったのかもしれません。
タイプの変化についても注目されているのですね。他にも活用されている場面があれば教えてください。
松澤様
8タイプに関しては、内定者懇親会の自己紹介でも活用しています。
内定者懇親会では、面識のない内定者同士や先輩と初めて話す機会となります。そこでイベントの前に、内定者と先輩社員をタイプごとにプロットした円グラフをお見せし、それぞれのタイプにどんな特徴があるのかを説明しながら「この組織にはどんなタイプの人がいるのか」「自分と同じタイプは誰なのか」が視覚的にわかるようにしています。
「空気が読めるタイプ（CL3）です」「群れずに進むタイプ（CL4）です」と紹介することによって初対面でもなんとなくイメージがつきやすく、先輩たちにとっても、自分と同じタイプなのか、あるいは全く違うタイプなのかがわかり、お互いに親しみやすくなります。
年功序列から「適材適所」の組織へ。人材要件の可視化で、社員が輝く組織の未来図を描く
今後の展望や活用イメージがあれば教えてください。
寺田様
今後は、各ポジションの人材要件定義にeF-1Gを活用したいと思っています。
以前の弊社は、年功序列で役職が決まる古い体質の組織でした。それが社長交代を機に、評価制度を大きく変え、等級の明確化とキャリアパスを整理し、現在は、「エキスパート層」と「管理職層」という道に分かれています。
今後はそれぞれのポジションで求められる要件を具体化し、社員が自分に最適な環境でストレスなく、最大限のパフォーマンスを発揮できる仕組みを整えていくつもりです。
人材に関していえば、新卒がメインですので、メンバーの成長とそれを支える育成環境が不可欠です。優しいだけでなく、責任を持たせつつ最後はフォローする。そうした理想的な関わりにeF-1Gを役立て、社員が育つ環境を作っていきたいと考えています。
そのために、人材要件や人材マップをその人を活かすための指標として使っていければいいと思っています。早く一人前へ成長するための確かな手助けになるデータとして活用できるのが一番大切かなと思います。
